Главная
особенность этой книги, заключается в том, что, Фредерик Тейлор
показывает последовательный механизм, позволяющий комплексно подходить к
вопросу управления. Та специализированная литература, которая есть на
книжном рынке, во многом разбирает процессы по реализации задачи.
Исследует внутреннюю и внешнюю эффективность. Разрабатывает модели
управления и взаимоотношения между персоналом. Меньше же всего
выделяются вопросы последовательного многогранного анализа самой задачи.
В своей работе я сталкиваюсь с тем, что руководство ставит задачу, требуя максимально быстрого и эффективного решения. При этом, не учитывая, в первую очередь насколько востребована задача, способы её эффективного выполнения и последствия от решения данной задачи. Научить работника выполнять поставленную задачу можно. Но обеспечить ежедневное последовательное выполнение данной задачи с наибольшей эффективностью для предприятия и работника невозможно без определенных последовательных действий.
Данная книга написана в 1911 году. В ней, за более чем 30 летний опыт анализа и воплощения эффективного управления Фредерик Тэйлор описывает последовательные алгоритмы. Используя их можно как увеличить производительность работы в несколько раз, так и заинтересовать работников в приверженности данным алгоритмам.
Считается не менее четырех подходов к вопросу управления. Первый из них подход с позиций выделения школ – в нашем случае школы научного управления. Именно с неё начинается многогранный анализ управления, включающий симбиоз различных наук. В начале XX века с внедрением автоматизации и поточного производства появилась возможность обеспечить качественный уровень жизни, образования, мобильности. Унификация товаров и знаний позволяла рабочим не только купить товары собственного производства, но и ускорить темпы своей деятельности с повышением качества выпускаемой продукции. Те практические примеры, на которых строится книга, позволяют проследить и воплотить определенную последовательность действий актуальную в современном мире.
В самом начале своей деятельности Фредерик Тейлор столкнулся с тем, что у рабочих не было универсальных способов выполнения своей работы. Работники, на основании своего личного опыта рассчитывали сроки и время выполнения задач. На практике Тейлор увидел, что очень легко можно увеличить скорость работы и выпускать больше продукции за рабочий день. Но так как организация производства была выполнена не эффективно и работники не получали выгоды от выпуска большей продукции, они сознательно уменьшали скорость своей работы. Дополнительно руководство предприятий с большим трудом шло на улучшение оптимизации производства, проявляя консерватизм. В последующем Тейлор увидел, что многие из рабочих предлагают новаторские идеи, но из-за невозможности ввести в повседневность данные предложения без активной поддержки руководства ничего не работало.
Проводя наблюдения и исследования, Тейлор определил, что для выполнения определенных условий, требуется, чтобы менеджмент разбирался в деятельности рабочих. Понимал все процессы, активно участвовал в управление, делил ответственность за результат и занимался обучением рабочих. При таком подходе, чем больше людей эффективно выполняло свою работу, разбиралось в ней, участвовало в систематизированной передачи опыта – тем больше было возможности поощрять сотрудников и производить больше продукции. Тейлор подчеркивал, что научное управление это определенная философия, направленная на развитие производства и предоставление возможности для роста работников.
Следует остановиться на практических примерах, позволяющих увидеть алгоритм действий. Возьмем переноску и погрузку чугунных болванок. Тейлор определил, что для эффективности этого процесса требуется разработать систему, позволяющую одному рабочему из года в год переносить чугунные болванки с наибольшей скоростью без увеличения усталости. Во время исследований, было найдено, что организм способен переносить определенный вес, определенное время, т.к мышцам требовалось время на восстановление. Далее группе рабочих требовался управленец поминутно руководящий ими, т.к. для такой монотонной работы требовался глупый исполнитель подчиняющийся командам. И в заключении чугунные болванки должны были быть одних размеров. В своем исследовании Тейлор доказал, что таким способом управления один человек способен погрузить 47,5 тонн чугуна в день, вместо обычных 12,5 тонн.
Получается в начале исследовали физические возможности человека, после разработали оптимальную систему погрузки, нашли под неё подходящих рабочих и внедрили единые стандарты чугунных болванок. Другой пример – погрузка лопатой. Алгорит почти тот же - исследовали физические возможности человека, разработали оптимальную систему погрузки, нашли под неё подходящих рабочих, произвели единые лопаты для песка, железной руды, золы и т.д. (размер и вес). Последнее - нашли максимальное количество людей, способных работать в одной группе не снижая скорости работы. При таком подходе работник в день смог увеличить свою зарплату с 1.15 до 1.88 доллара. При тех исследованиях, которые проводил Тейлор было найдено очень много дополнительных нюансов, пример - при повышении зарплаты более чем на 60% от номинальной работник начинал хуже работать.
Мое главное удивление было связано с современной работой бюджетных учреждений. Проводя исследование по этой теме и делясь прочитанным опытом, я заметил что почти все коллеги, руководители и т.д считают данный материал прописной истиной. При этом мало кто из них может улучшить работу своего бюджетного и других государственных учреждений, отделов и т.д. исходя их данных алгоритмов. Одна из важных причин таких неудач, на мой взгляд, заключается в том, что при изучении управления в ВУЗах или на курсах повышения квалификации базовые элементы не отрабатываются практически. Руководитель способен размышлять о процессе управления и системных принципах управления. Обладать знаниями об управлении персоналом. Но не имея фундамента самых простых цепочек взаимосвязей и практически не отрабатывая простые элементы очень трудно в последующем создавать более сложные и отлаженные модели управления.
В своей работе я сталкиваюсь с тем, что руководство ставит задачу, требуя максимально быстрого и эффективного решения. При этом, не учитывая, в первую очередь насколько востребована задача, способы её эффективного выполнения и последствия от решения данной задачи. Научить работника выполнять поставленную задачу можно. Но обеспечить ежедневное последовательное выполнение данной задачи с наибольшей эффективностью для предприятия и работника невозможно без определенных последовательных действий.
Данная книга написана в 1911 году. В ней, за более чем 30 летний опыт анализа и воплощения эффективного управления Фредерик Тэйлор описывает последовательные алгоритмы. Используя их можно как увеличить производительность работы в несколько раз, так и заинтересовать работников в приверженности данным алгоритмам.
Считается не менее четырех подходов к вопросу управления. Первый из них подход с позиций выделения школ – в нашем случае школы научного управления. Именно с неё начинается многогранный анализ управления, включающий симбиоз различных наук. В начале XX века с внедрением автоматизации и поточного производства появилась возможность обеспечить качественный уровень жизни, образования, мобильности. Унификация товаров и знаний позволяла рабочим не только купить товары собственного производства, но и ускорить темпы своей деятельности с повышением качества выпускаемой продукции. Те практические примеры, на которых строится книга, позволяют проследить и воплотить определенную последовательность действий актуальную в современном мире.
В самом начале своей деятельности Фредерик Тейлор столкнулся с тем, что у рабочих не было универсальных способов выполнения своей работы. Работники, на основании своего личного опыта рассчитывали сроки и время выполнения задач. На практике Тейлор увидел, что очень легко можно увеличить скорость работы и выпускать больше продукции за рабочий день. Но так как организация производства была выполнена не эффективно и работники не получали выгоды от выпуска большей продукции, они сознательно уменьшали скорость своей работы. Дополнительно руководство предприятий с большим трудом шло на улучшение оптимизации производства, проявляя консерватизм. В последующем Тейлор увидел, что многие из рабочих предлагают новаторские идеи, но из-за невозможности ввести в повседневность данные предложения без активной поддержки руководства ничего не работало.
Проводя наблюдения и исследования, Тейлор определил, что для выполнения определенных условий, требуется, чтобы менеджмент разбирался в деятельности рабочих. Понимал все процессы, активно участвовал в управление, делил ответственность за результат и занимался обучением рабочих. При таком подходе, чем больше людей эффективно выполняло свою работу, разбиралось в ней, участвовало в систематизированной передачи опыта – тем больше было возможности поощрять сотрудников и производить больше продукции. Тейлор подчеркивал, что научное управление это определенная философия, направленная на развитие производства и предоставление возможности для роста работников.
Следует остановиться на практических примерах, позволяющих увидеть алгоритм действий. Возьмем переноску и погрузку чугунных болванок. Тейлор определил, что для эффективности этого процесса требуется разработать систему, позволяющую одному рабочему из года в год переносить чугунные болванки с наибольшей скоростью без увеличения усталости. Во время исследований, было найдено, что организм способен переносить определенный вес, определенное время, т.к мышцам требовалось время на восстановление. Далее группе рабочих требовался управленец поминутно руководящий ими, т.к. для такой монотонной работы требовался глупый исполнитель подчиняющийся командам. И в заключении чугунные болванки должны были быть одних размеров. В своем исследовании Тейлор доказал, что таким способом управления один человек способен погрузить 47,5 тонн чугуна в день, вместо обычных 12,5 тонн.
Получается в начале исследовали физические возможности человека, после разработали оптимальную систему погрузки, нашли под неё подходящих рабочих и внедрили единые стандарты чугунных болванок. Другой пример – погрузка лопатой. Алгорит почти тот же - исследовали физические возможности человека, разработали оптимальную систему погрузки, нашли под неё подходящих рабочих, произвели единые лопаты для песка, железной руды, золы и т.д. (размер и вес). Последнее - нашли максимальное количество людей, способных работать в одной группе не снижая скорости работы. При таком подходе работник в день смог увеличить свою зарплату с 1.15 до 1.88 доллара. При тех исследованиях, которые проводил Тейлор было найдено очень много дополнительных нюансов, пример - при повышении зарплаты более чем на 60% от номинальной работник начинал хуже работать.
Мое главное удивление было связано с современной работой бюджетных учреждений. Проводя исследование по этой теме и делясь прочитанным опытом, я заметил что почти все коллеги, руководители и т.д считают данный материал прописной истиной. При этом мало кто из них может улучшить работу своего бюджетного и других государственных учреждений, отделов и т.д. исходя их данных алгоритмов. Одна из важных причин таких неудач, на мой взгляд, заключается в том, что при изучении управления в ВУЗах или на курсах повышения квалификации базовые элементы не отрабатываются практически. Руководитель способен размышлять о процессе управления и системных принципах управления. Обладать знаниями об управлении персоналом. Но не имея фундамента самых простых цепочек взаимосвязей и практически не отрабатывая простые элементы очень трудно в последующем создавать более сложные и отлаженные модели управления.
Комментариев нет:
Отправить комментарий